带领员工实现眼前的目标和追随未来的远景是领导力最朴素的含义。员工是领导者基本的领导对象。
那么，在领导员工方面，领导者日常做哪些事情呢？
我们都听过现代管理理念是向员工授权而不是传统的命令汇报式。然而，授权说起来容易，做起来难。难在哪里？
一是领导者不愿意放权，主要是领导者自己的专业能力很强，对员工不放心，怕他们做不好。最终，还是领导者自己亲力亲为，自己累不说，员工也得不到成长。另外，是有些领导者看重权势，不轻易放权。
二是领导者愿意授权给员工，可是不知道如何授权，即授权不当，有时反而起累反作用。
关于授权，下面我们从授权目的、方法、配套和反馈四个方面谈一谈：
首先要从目的讲起，授权是为了更好地完成目标，所以要始终瞄准绩效这个标准。如果偏离了原本的目的，授权就变成折腾或者作秀，没有实际意义。
其次，是要掌握授权的方法，什么事授权给什么人，要做到人事匹配，即员工的特长与事情的要求相匹配。
员工大多不是全才，个人能力都或多或少偏向某个方面。有的员工偏重技术，擅长与事物打交道，就给其授予技术方面的工作；有的员工偏重人际关系，擅长与人大较大，就给其授予营销、客户维护等方面的工作；有的员工偏重执行，任劳任怨，就给其授予具体操作类的工作。
再者，要做好配套工作，其中最主要的配套就是赋能，员工不一定完全有能力完成这项工作，但是为了激励员工就授权了，这时员工是非常需要领导或团队甚至组织给予支撑的，但员工不知道或不愿意提出支撑要求。
这种支撑包括完成该项工作的标准、方法、工具、资源等，甚至于其他人员的直接支持。领导者在平常团队沟通中要让员工意识到向领导申请支撑、要资源不是工作能力不足的表现，反而是积极的，说明自己在思考、在努力。当然，所提支撑和资源要针对该项工作的。
在配套中，最有价值的一项是最佳实践，即组织内以往在做此项工作的最佳经验，这是需要组织的知识管理工作作为前提的。
最后，授权后领导者要及时跟踪反馈，看员工做得怎么样，有没有问题，是否需要协助。经常听到一些管理人员抱怨下属不及时给自己汇报工作进展，而自己从来没有过问下属的工作，认为下属应该主动向自己汇报。而没有经验的员工认为领导会问自己，或者认为自己工作做好了再向领导汇报，做不好汇报没有意义，双方就这样彼此等待，最终工作出现问题无法补救。
